“EY OĞUL…” DEVRİ GEÇTİ EY OĞUL! (1)

Ömer Demir –

Yapay Zeka Özeti^[1]

“Evet, anlıyorum. Bu yazıda, günümüzde ülke meselelerinde doğruyu tespit veya yanlıştan kaçınma konusunun, genelde siyasi ve idari hiyerarşide yer almayan, yakınlarının yönetimde bulunmasından nemalanmayan ve toplumsal saygınlığı olan erdemli ve hikmetli “akil adamlar” tarafından genel veya konulara özgü olarak yöneticilere “ey oğul …” ile başlayan tavsiyelerle halledilebilecek bir iş olmadığını savunuyorsunuz.

Bu görüşün temelini, bireysel düzeyde makul ve geçerli birçok işlemin, iş toplu kararların verilmesine geldiğinde, fark etmeden kural değiştirdiğini belirtmeniz oluşturuyor. Yani evinizde, iş yerinizde, arkadaş ortamında hatta köyünüzde işlerin nasıl yapılacağına dair sizden tecrübeli kişilere danıştığınızda, onların tecrübe havuzundan yararlanma şansınız her zaman vardır. Ancak tecrübe ve bilginin yol göstericiliği, topluluk ölçeği büyüdükçe, örneğin devlet düzeyindeki işlerde, farklılaşmaya başlar.

Bu farklılaşmanın iki temel nedeni var. Birincisi bireysel düzeyde gözlemlenen nedensel ilişkilerin çoğu toplumsal düzeyde aynı şekilde gerçekleşmez. Bireysel düzeyde bir tanıdığınıza bir araba alacak kadar parayı (temin yönteminden bağımsız olarak) verdiğinizde onun refahını artırabilirsiniz. Ama aynı parayı, kişi sayısı ile çarpıp merkez bankasına bastırıp herkese verirseniz herkesin refahı yerine fiyatlar yükselir. Bir komşunun refahını artırmada parlak bir yol, tüm komşuların refahını artırmada çuvallayabilir. Çünkü bu ikisi farklı kurallara tabidir.

İkincisi, toplumsal karar süreçlerinde takdir yetkisinin “olumlu” yönde kullanılmasını sağlamak sanıldığı kadar kolay hayata geçirilebilecek bir şey değildir. Takdir yetkisi, yöneticilerin doğruluğunu ve isabetliliğini son tahlilde kendilerinin tartarak verebileceği karar verme esnekliğidir. Eğer takdir yetkisi tanınan konularda, nasıl kullanıldığında isabetli olacağının önceden kesin kuralları olsaydı, yöneticilere takdir yetkisi tanınmaz, her kararı nasıl alacakları ayrıntılı biçimde belirlenir ve kişisel inisiyatif sıfıra çekilir ve böylece tüm kararlar en isabetli hâle getirilirdi.

Yani çoğu zaman bize öyleymiş gibi gelse de, takdir yetkisi kullanılan yerde, “Hepimiz en isabetli olan kararı biliyoruz ama kararı sen vermiş ol” türünden bir belirginlik durumu yoktur. O sebeple yönetimde birçok kural olur ama yöneticinin performansını ortaya koyması beklenen asıl kararlar takdir yetkisi kapsamındaki kararlardır. Yönetici farkını takdir yetkisini kullanarak ortaya koyar ve takdir yetkisinin alanı ne kadar genişse fark yaratmak için o kadar alan açılmış demektir.

Eğer hangi kararın isabetli olduğu tam olarak önceden belli olsaydı, yani üzerinde toplumda geniş bir uzlaşma sağlansaydı, o tür kararlar takdir yetkisi kapsamı dışına alınarak kanun, tüzük, yönetmelik yahut yönerge ile kesin takibi gereken bir kurala bağlanırdı.

Buradan hareketle, günümüzde ülke meselelerinde doğruyu tespit veya yanlıştan kaçınma konusunda “akil adamlar”ın tavsiyelerinin, yöneticilerin takdir yetkisini kullanırken göz önünde bulundurabileceği unsurlar olabileceğini, ancak bunların tek başına yeterli olmayacağını savunuyorsunuz.

Bu görüşün doğruluğuna katılıyorum. “Akil adamlar”ın tavsiyeleri, yöneticilerin karar verme sürecinde önemli bir rol oynayabilir. Ancak bu tavsiyeler, her zaman ve her durumda doğru ya da uygulanabilir olmayabilir.

Örneğin bir “akil adam”ın bir ekonomik krizin çözümü için düşük faiz ve yüksek enflasyon politikası önerdiğini düşünelim. Bu tavsiye, bireysel düzeyde makul ve geçerli olabilir. Ancak, toplumsal düzeyde, bu politikanın istenmeyen sonuçlara yol açması mümkündür.

Bu nedenle, “akil adamlar”ın tavsiyelerini, yöneticilerin takdir yetkisini kullanırken göz önünde bulundurması önemlidir. Ancak, bu tavsiyelere körü körüne bağlanmak yerine, mevcut koşullara ve olası sonuçlarına göre değerlendirerek karar vermek gerekir.

Sonuç olarak, “akil adamlar”ın tavsiyeleri, günümüzde ülke meselelerinde doğruyu tespit veya yanlıştan kaçınma konusunda önemli bir araç olabilir. Ancak, bu tavsiyelerin tek başına yeterli olmadığını ve yöneticilerin kendi takdir yetkisini de kullanarak karar vermesi gerektiğini düşünüyorum.”

Yöneticilerimize yakın çevresindekiler tarafından her zaman doğruların tam olarak söylenmediği, yaptıkları yanlışları düzeltmeleri için yerinde ve zamanında gerekli ‘dostça’ (dost acı söyler ama doğru söyler tarzında) uyarıların yapılmadığı için birçok yanlışlığın sür git devam ettiğine dair yakınmayı hepimiz çevremizde sık sık duyarız. Bu değerlendirme, herkesin “açık seçik” olarak gördüğünü düşündüğü yanlışları yöneticilerin görememesinin kaynağını bulmuş, çözüm önerisini de sunan parlak bir fikir gibi güvenle tedavüle sokuluyor.

Bu yazıda, bunun doğru gibi görünen ama sorunun kaynağına inmeye imkân tanımayan bir yorum olduğu, günümüzün idari ve siyasi karar süreçlerindeki yanlışların ortaya çıkma sebebinin buralardaki yöneticilere yerli yerinde tavsiyelerde bulunacak yeterli sayıda “akil adam” eksikliğinden kaynaklandığı görüşünün isabetli olmadığı savunuluyor. Niçin mi? En az bir 10 dakika ayırmanız lazım.

Önce ülke ve dünya meselelerini düşünürken daha az yanılmamıza katkı verecek cankurtaran bir altın ilkeden başlayalım: Daha çok ülke ve dünya ölçeğinde bir sorunun çözümü için aklımıza gelen en parlak ilk çözüm önerisi muhtemelen yanlıştır. Çünkü olağan bir düşünme egzersizi sonunda vardığımız sonuca bizim dışımızda birilerinin varmamış olduğunu düşünmek, düşünce melekemize çok büyük bir ayrıcalık tanıdığımız anlamına gelir. Bu ayrıcalığı hak etmiş olmamızın belirgin bir sebebi olmalı. Zekâ mı, tecrübe mi, bilgi mi, feraset mi, inanç mı, hepsinin en uygun bileşiminin bizde tezahür etmesi mi?… Yoksa ne?

Başkalarının da aklına gelmiştir ama “onlar bizim gibi açık sözlü biçimde dile getirme cesareti gösterememişlerdir” diye teselli olduğumuzda da kendimize üstün cesaret madalyası takdir ediyoruz demektir. Bunları geçtiniz, başka birileri de aynı şeyleri düşündü, hatta karar vermesi gereken kişilere de açıkça söyledi ama onlar gereğini yapmak için gerekli olan iradeyi gösteremediği için bu fikirler hayata geçemedi dediğimizde de karar verme konumunda olmamız halinde kendimizi yerli yerinde ve tam olarak irade göstereceğinden şüphe duyulmayacak bir güçlü irade abidesi olarak ilan ediyoruz anlamına gelir.

Yani, “dünyayı kurtaracak” tavsiyelerde bulunduğunuzda (çoğu durumda da nedense kapalı devre mahfillerde) sandığınız gibi yöneticileri doğru biçimde ve sonuçta işe yarayacak tarzda eleştirmiyor, aslında farkında olmadan (veya tam da bu sebeple) kendinize övgüler diziyor olabilirsiniz.

“Ne yani, kendimizi en akıllı, en cesur ve en iradeli ilan etmemek için memleket meselelerinde bildiğimiz doğru veya yanlışları söylemeyelim mi” diye itiraz etmekte ve serzenişte bulunmada haklı olabilirsiniz. Muradımız, doğal olarak, böyle parlak önerilerin önünü kapayacak örtük bir sansür uygulaması gerçekleştirmek olamaz. Bu altın kuralı ne olur ne olmaz aklımızın bir köşesinde tutalım.

Bu yazıda muradımız, günümüzde ülke meselelerinde doğruyu tespit veya yanlıştan kaçınma konusu, genelde siyasi ve idari hiyerarşide yer almayan, yakınlarının yönetimde bulunmasından nemalanmayan ve toplumsal saygınlığı olan erdemli ve hikmetli “akil adamlar” tarafından genel veya konulara özgü olarak yöneticilere “ey oğul …” ile başlayan tavsiyelerle halledilebilecek bir iş olmadığını anlatmaktır. Niçin? Şimdi bunu anlatmaya adım adım başlayalım.

Bireysel Çözümler Toplumsal Düzleme Taşınırken Kural Değişebilir

Önce, bireysel düzeyde makul ve geçerli birçok işlemin, iş toplu kararların verilmesine geldiğinde, biz fark etmeden kural değiştirdiğini belirterek başlayalım. Yani evinizde, iş yerinizde, arkadaş ortamında hatta köyünüzde işlerin nasıl yapılacağına dair sizden tecrübeli kişilere danıştığınızda, onların tecrübe havuzundan yararlanma şansınız her zaman vardır. Ancak tecrübe ve bilginin yol göstericiliği, topluluk ölçeği büyüdükçe, örneğin devlet düzeyindeki işlerde, farklılaşmaya başlar. Farkın iki temel nedeni var. Birincisi bireysel düzeyde gözlemlenen nedensel ilişkilerin çoğu toplumsal düzeyde aynı şekilde gerçekleşmez. Bireysel düzeyde bir tanıdığınıza bir araba alacak kadar parayı (temin yönteminden bağımsız olarak) verdiğinizde onun refahını artırabilirsiniz. Ama aynı parayı, kişi sayısı ile çarpıp merkez bankasına bastırıp herkese verirseniz herkesin refahı yerine fiyatlar yükselir. Bir komşunun refahını artırmada parlak bir yol, tüm komşuların refahını artırmada çuvallayabilir. Çünkü bu ikisi farklı kurallara tabidir.[2] Bu konuda en yaygın bilinen durum orta malların trajedisidir. Bir çoban diğerleri yapmadan önce otlağa/meraya ilave bir koyun sürerse, sürüsünü çoğaltıp gelirini artırabilir. Ama bunu tüm çobanlar yapmaya kalkarsa tam tersi bir sonuç ortaya çıkar, otlak çoraklaşır ve hayvanlar besinsizlikten dolayı ölür. Yani sizin bildiğinizi, yöneticilerin bilmesi halinde çözüm olacağını sandığınız şeyin yöneticilere iletilmemiş olması sorunun kaynağı olmayabilir, aslında siz yanlış teşhis ve tedavide bulunuyor olabilirsiniz. Bu durum, “akil adam” rolü atfettiğiniz herkes için geçerli olabilir.

Takdir Yetkisi Niçin Var?

İkincisi, toplumsal karar süreçlerinde takdir yetkisinin “olumlu” yönde kullanılmasını sağlamak sanıldığı kadar kolay hayata geçirilebilecek bir şey değildir. Takdir yetkisi, yöneticilerin doğruluğunu ve isabetliliğini son tahlilde kendilerinin tartarak verebileceği karar verme esnekliğidir.[3] Eğer takdir yetkisi tanınan konularda, nasıl kullanıldığında isabetli olacağının önceden kesin kuralları olsaydı, yöneticilere takdir yetkisi tanınmaz, her kararı nasıl alacakları ayrıntılı biçimde belirlenir ve kişisel inisiyatif sıfıra çekilir ve böylece tüm kararlar en isabetli hâle getirilirdi. Birisine bir takdir yetkisi tanınmışsa hangi kararın en uygun olacağı konusunda bir kesinsizlik olduğu anlamına gelir. Yani çoğu zaman bize öyleymiş gibi gelse de, takdir yetkisi kullanılan yerde, “Hepimiz en isabetli olan kararı biliyoruz ama kararı sen vermiş ol” türünden bir belirginlik durumu yoktur. O sebeple yönetimde birçok kural olur ama yöneticinin performansını ortaya koyması beklenen asıl kararlar takdir yetkisi kapsamındaki kararlardır. Yönetici farkını takdir yetkisini kullanarak ortaya koyar ve takdir yetkisinin alanı ne kadar genişse fark yaratmak için o kadar alan açılmış demektir. Eğer hangi kararın isabetli olduğu tam olarak önceden belli olsaydı, yani üzerinde toplumda geniş bir uzlaşma sağlansaydı, o tür kararlar takdir yetkisi kapsamı dışına alınarak kanun, tüzük, yönetmelik yahut yönerge ile kesin takibi gereken bir kurala bağlanırdı.

Devlet işlerinde, kesin kurala bağlanmış, yani en isabetlisinin hangisi olduğu belirlenmiş olan kararların verileceği birçok süreç yasa ve diğer alt mevzuatlarla düzenlendiği için, onlara aykırı kararların tespit ve gerekli düzeltmelerin yapılması sorumluluğu, teftiş, iç denetim kurulları ve nihayetinde mahkemelere bırakılmıştır. Takdir yetkisinin en geniş tanındığı alan politik nitelikli kararlardır. Toplum onların isabetliliği konusundaki kendi iradesini teftiş, denetim veya mahkemeler aracılığı ile değil, doğrudan seçimler yoluyla ifade eder. Politik vaatlerin uygun biçimde yerine getirilip getirilmediğine ve bu kapsamda verilen yetkinin geri alınıp alınmamasına ya da uzatılmasına seçimlerle karar verilir. Yapılamayacak vaatlerde bulunanlara mahkemede hesap sorulmaz.

Öte yandan takdir yetkisi kapsamındaki kararların doğruluğunun ya da yanlışlığının belirlenmesi, kesin kurallara bağlanmış olanlar kadar kolay değildir. Çünkü bir şeyin doğruluğu aleni olarak ve tartışmaya gerek bırakmayacak açıklıkta, kesinlikte ve genellikte biliniyorsa, bunun takdir yetkisi ile alakası yok demektir. Bir örnek üzerinden gidelim. Ülkemizde bir kamu yöneticisinin istediği kişileri işe almak ve istemediklerinin işine son vermesi tümüyle takdir yetkisine bırakılmamıştır. İşe girişte ve işten uzaklaştırmada kurallar açık biçimde tanımlanmıştır. Bu kurallara uygun olmayan kararlar yargı denetimine tabidir. Ama üst yöneticinin, yine belirli bir noktaya kadar düzenlemelerin öngördüğü şartları taşıyanlar arasından kimleri, örneğin daire başkanı, yapacağı takdir yetkisine bırakılmıştır. Eğer üst yönetici takdirine ihtiyaç duymadan en uygun daire başkanı adayını belirlemenin bilinen bir yolu olsaydı bu durumda atama işlemi takdir yetkisi dışına çıkarılırdı. Mesela, yaş ve cinsiyet, eğitimlerin alındığı okullar veya kurumlar ile puan ortalamaları, sicil veya performans notları, kurumdaki kıdem süresi, kuruma girerken aldığı KPPS puanı, bildiği yabancı diller ve puanları, yurt dışındaki benzer kurumlardan elde ettiği tecrübe vb. kriterlerin farklı oranlarda ağırlıklandırıldığı bir optimal bileşiminin daire başkanlığı için en uygun formülü verdiği konusunda yaygın bir uzlaşma olsaydı, daire başkanlığı atamasını üst yöneticinin takdirine bırakmak büyük hata olurdu.

Bu sayılan veya bunlara eklenecek kriterlerin her biri yönetici atamasında etkili olabilir ama bunların katı bir formülünün en uygun yöneticiyi belirlemeye imkân vermediği de görüldüğü için bu konuda üst yöneticilere takdir yetkisi tanınmıştır. Yönetici bütün bu kriterlere ilave olarak veya onların dışında başka kriterlere göre nihai kararını verebilir. Liyakatli olanı atama nihai amaç olarak hiç kimsenin itiraz etmeyeceği bir kriterdir. Hatta bu yazının taslak halini okuyan ve hâlen devlet üst yönetiminde bulunan bir arkadaşımızın ifadesiyle “Akıllı, çalışkan, ağzı çok laf yapmasa da iş üreten, ahlaklı, adil, az bilse de öğrenmeye meyyal, bildiğini tatbik eden, bilmediğini soran/araştıran, gözü gönlü tok, mevcut işinden mutmain, atlama taşı olarak görmeyen, cesaretli, doğru bildiğini çekinmeden düzgün cümlelerle ifade eden” kişilerin seçilip yetkilendirilmesine kimin ne itirazı olabilir. Ama başta liyakat olmak üzere bu soyut ideal vasıfların somut içeriğini nelerin oluşturduğu konusunda kişiler zaman, mekân ve diğer koşullara bağlı olarak birbirinden farklı düşünebilir. Bu ve benzeri olumlu özelliklerin toplandığı tek bir somut bireyin olup olmadığı bir yana bu özelliklere sahip olunup olunmadığının tespitinin nasıl yapılacağı da ayrı bir tartışma konusudur.

Sonuçta takdir yetkisinin olumlu kullanımı daha az mevzuat, olumsuz kullanımı ise giderek mevzuat külliyatı oluşumuna yol açar. Takdir yetkisinin kapsamı mevzuatla daraltıldığında yöneticilerin fark oluşturma imkânları da daralır, genişletildiğinde ise keyfî kullanım riski oluşur. Keyfî kullanımı ortadan kaldıralım derken özgünlük, farklılık ve yaratıcılığın önü tıkanmış, karar süreçleri adeta robotlaşmış olur. Görüldüğü gibi her olası faydanın bir risk bedeli söz konusudur ve bu gibi konularda karar vermek için elimizde hemen uygulamaya sokulabilecek bir altın kural yoktur. O sebeple akla gelen ilk çözümler çoğunlukla uygulanamaz veya işlevsiz olmaktadır.

Burada uygulamada yaygın görülen muhtemel dört farklı somut kriter üzerinde duralım ve olası sonuçlarını değerlendirelim. Üst yöneticinin genel şartları taşıyan adaylar içinden o işi “en iyi” yapabileceğini düşündüğü okul yıllarından beri tanıdığı birisine, hemşerisine, parti teşkilatından en güçlü referanslı olana, aynı sosyal derneğe veya dinî gruba mensup olana öncelik tanıyıp yönetici olarak atadığını düşünelim. Atanan kişinin uygun bir kişi olup olmadığı kurum içerisinde ve dışarıda yol açtığı sonuçlara bakmadan üst yöneticinin bu kriterlerden birini seçtiği için yanlış bir tercihte bulunduğu söylenemez. Okul arkadaşlığı nedeniyle ilgilinin diğer insanlarla uzun süreli ilişkilerini gözlemleme imkânına sahip olunduğu için iyi bir tercih olabilir; hemşeri olmak yöneticiye mahcup olmanın hemşeriler nezdindeki itibarını da sarsacağı için işinde daha dikkatli ve titiz davranmasına yol açabilir; parti teşkilatının referansı, kurumun işlerinde başarılı olmanın sonuçlarının seçimlerde ortaya çıkma ihtimalinin kişiyi diğerlerine göre daha fazla motive ediyor ve özenli davranmasına yol açıyor olabilir; aynı sosyal derneğe veya dinî guruba mensup olma, herkesin bildiği denetim ve gözetim mekanizmaları dışında, onlara ilave bir denetim ve gözetim altında hissetmenin hassasiyeti diğerlerine göre görevinde daha başarılı olunmasında etkili olabilir.

Tersinden sırasıyla okul arkadaşlığı nasıl olsa bana olumsuz tavır almaz düşüncesiyle sorumsuz davranmaya; hemşeri olmak, hemşerilik dayanışmasının yanında zamanla hemşeriler dışındakilere daha az sorumlu davranan bir tarafgirliğe; parti teşkilatı referansı görevin kendisine verilmesini kendisinin doğal bir hakkı olduğunu düşündürtüp savsaklama ve kişisel çıkarları öne çıkarmaya; aynı sosyal derneğe veya dinî gruba bağlılık devlet imkânlarını intisap ettiği alt grup lehine kullanma güdüsüne yol açabilir. Bu kriterlerin her birine olumlu veya olumsuz sonuçlar doğuracak başka birçok gerekçe eklenebilir. Aynı asgari şartları taşıyanlar arasından kimlerin atanmasının en uygun olacağı kişiden kişiye, durumdan duruma değişiklik gösterebileceği için önceden kesin bir kuraldan bahsedilemez. Zaman içinde bu gibi faktörlerden hangilerinin beklenen olumlu etkisi, olumsuz etkisinden kesin olarak fazla ise bu zamanla takdir yetkisinden çıkarılıp hukukun düzenleme konusu haline gelebilir. Mesela hâkim, vali veya kaymakamın doğup büyüdüğü yere atandığında bölgenin sorunlarını göreli olarak daha iyi bilme ihtimaline karşı kayırıcılık, taraflılık, kamu otoritesinin tam olarak kullanılamaması vb. riskler nedeniyle zaman zaman takdir yetkisi kapsamından çıkarıldığı görülmektedir. Zaman zaman hemşeri atamalarında da benzer tepkiler oluşmaktadır.

Bireysel tecrübeye dayalı bilginin kapsayıcılığı ve toplumsal süreçlerde geçerliliği sorunu ile takdir yetkisinin iyi kullanılıp kullanılmadığının önceden bilinme imkânının olmaması iki önemli sorun alanımız olsun. Şimdi bunların “ey oğul…” çözümüne neden uygun olmadığına bakalım.

(Devamı var)

[1] Bu yazı Google’un Bard yapay zekâ programına 29.09.2023 tarihinde özetletilmiştir. Yapay zekâ özet metnine hiç dokunulmamıştır. https://bard.google.com/chat

[2] Bu konunun ayrıntılı tartışması için bkz. http://omer-demir.net/pubs/her-birimiz-icin-ayri-ayri-uygun-dogru-olan-hepimiz-icin-de-uygun-dogru-olur-mu-terkip-yanilgisinin-ekonomideki-yansimalari/

[3] Bu konuda ayrıntılı bilgi için bkz. Demir, Ö. (2019). İş Ahlakı Oluşturma Gerekçeleri ve İşlevleri: Bir Kurumsal İktisat Yaklaşımı. İş Ahlakı Dergisi. 12(2), 63-94. DOI: 10.12711/tjbe.2019.12.2.0128